渠道转型培训心得体会 (篇1)
渠道转型是与市场的变化和客户需求的变化密不可分的。但不论选择何种转型策略，有两大原则是渠道转型必须把握的：一个是转型要以客户为中心，着眼于更好地满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度;另一个是转型要着眼于自身管理水平和业务技能的提升，练好内功，增强企业的实力和市场竞争力。
企业营销渠道转型的方式概括起来主要有如下六种：
1.由长渠道模式向短渠道模式转型。随着竞争的加剧，必然导致渠道环节减少，企业销售不得不从长渠道销售模式改为短渠道销售模式。
2.由直接渠道模式向问接渠道模式转型。在企业的初创阶段，由于品牌知名度不高，实力不强，为了打开市场，企业集中自身资源在某一区域市场进行直接营销。随着企业的壮大、市场的拓展，仪靠自身资源无法满足市场，此时要借助经销商的网络，更好地覆盖市场，减少管理幅度，提高效率。
3.由传统个体为主的批发、零售渠道模式向仓库、超市模式转型。目前，我国的批发、零售企业基本卜是以个体为主，随着我国进入世贸组织，国外巨型连锁企业的`进入，将迫使我国以个体为主的传统批发、零售渠道向以连锁为主的现代批发、零售渠道转型。
4.由单一渠道模式向复合型渠道模式转型。企业的发展壮大离不开多元化战略，多元化战略将导致企业产品的多元化，不同种类的产品要求不同的营销渠道，这必然导致企业原有渠道模式的转型。
5.山代理模式向交易模式转型。代理模式是产销双方达成合作关系，产品进销实行事后结账，交货时不发生所有权转移的一种渠道合作模式。交易模式则是产销双方达成合作关系，但产品进销实行交货结账，要发生产品所有权转移的一种渠道合作模式。随着现代物流巨头的形成，许多大型零售商为了控制进货成本增强竞争力，均采用买断经营模式，这就导致了企业过去的代理模式开始向交易模式转化。作文 wWw.ZUOweNbA.nEt
6.由助销模式向助营模式转型。助销是指企业派出人员参与各地经销商的具体销售活动，助营则足指仓业帮助经销商制定整体的营销计划，培训营销人员，协助、指导营销实施，对经销商进行智力上的支持。助营模式是通过提高中间商的营销能力来实现产品销售业绩提升的，是一种造血机制。而助销模式是生产商直接参与经销商的销售活动，帮助其促销，是一种输血机制。
渠道转型培训心得体会 (篇2)
民生银行信卡中心为了让我们新进员工更快地了解公司、适应工作，公司特地进行的新员工入职培训。对员工培训的重视，反映了公司"重视人才、培养人才"的战略方针。参加这次培训的有以前在别家银行做过信用卡业务的也有没接触过信用卡的，大家都很珍惜这次机会，早早地就来到公司，为培训做准备。
这一次培训的主要内容主要是公司的基本情况介绍和民生银行信用卡系列产品的介绍，最后民生银行信卡中心石总还特地讲了企业文化与发源，使我们在最短的时间里了解到公司的基本运作流程，以及公司的企业文化、企业现状、战略规划和系统的公司营销理念方面的专业知识，通过这次培训，让我们受益匪浅、深有体会。
这次培训中，让我们对自己的工作岗位以及公司的优势资源有了更深刻的认识和了解，从而能更快的适应自己的'工作岗位，充分发挥自己的主动性，在做好自己的本职工作的同时，充分利用好公司的优势资源，最大效果的为公司创造效益，公司的快速发展也是我们个人的发展。通过培训，我们了解了什么是职业化、什么是价值观、以及很多为人做事的原则与方法，从而和之前的自己进行对照，认识到自己的不足，及时改进，对以后的工作的开展以及个人的发展都是非常有好处的。
在职业化的态度方面，每个人都应该有一颗创业的心，首先我们要明确的是我们不是为公司打工、不是为老板打工，我们是为自己打工，要相信自己能做好，要有一颗很热诚心，一双很勤劳的手、两条很忙的腿和一种很自由的心情。作为在信用卡中心的员工更是如此，一方面我们要不拘泥于一些传统的销售理念，要善于突破、有创意的想法，同时又要以大局、团队为重，不能太过于个性。然后就是以后在做事的过程中要注意方法，这样才能让工作效率更高、减少无谓的加班，事情也会做的更好。
在专业方面，金融行业最注重的是实践和诚信，需要我们不仅仅在专业技能上有着全面的知识，而且要对市场有着准确的把握和分析能力。我行在银行业以及其他金融方面有着很大的优势、但是相对于中合型的银行业务来说对市场的了解相对来说还是比较缺乏的，而一个产品品牌的推广效果往往又决定于市场的反应，我们不仅仅要思考怎么有效的利用好我行信卡中心的有利资源去营销、更需要的是以一个整体的眼光来看待信用卡市场，这就需要我们对产品的营销和市场有深入的了解和认识。因此，我建议是不是公司以后的培训可以邀请一些资深的营销或者市场方面的人士来进行培训和指导，这样我们就能更好的以市场的眼光来思考信用卡业务，从而能更好的为客户服务为公司创出更好的业绩，公司员工的知识层面也会更加全面。
渠道转型培训心得体会 (篇3)
为了能进一步提高渠道覆盖面，提升渠道产能，各家运营商都在对现有渠道结构进行优化，主要发展方向为渠道社会化、互联网化、多元化。
渠道社会化大趋势
随着运营商自有渠道不断出现运营成本增加、管理效率低下、产能减少等弊病，运营商为了解决这一状况，开始逐步开放渠道合作，广泛寻求社会合作商，主要包括大连锁、沿街店面、中小网点等。这些渠道凭借其覆盖面广、合作模式灵活、管理简单、积极性较高等优势迅速成为运营商拉动用户入网的主力军，开始在运营商的渠道体系中扮演越来越重要的角色。
赛立信通信研究部数据表明，广东联通社会渠道网点数占比高达70%以上（部分地市高达85%），拉动用户入网占比超过65%；广东电信社会渠道覆盖已经超过60%，拉动入网占比超过50%；广东移动借助社会渠道所带来的终端销量占比超过50%。
不难看出，不管是提升入网，还是拉动终端销量，社会渠道都在发挥其巨大的潜能，对运营商的贡献值越来越高，建立高效的社会渠道运营体系正成为运营商渠道发展的趋势所在。
运营商渠道社会化转型
广东联通
联通是各家运营商中最早开始进行渠道社会化的，其社会渠道渗透率也最高，为联通带来了大量的入网和终端销量。
首先，联通拓展社会渠道所秉承的是一种开放合作的态度，大到苏宁、国美等大型连锁店，小到临街便利店、药店、地产中介，甚至还有包子铺等，都是联通进行渠道拓展的对象，这些网点共同构成了联通多元化的社会渠道体系。
其次，联通针对社会渠道制定了一套灵活的酬金体系，通过向渠道一线的销售人员直接发放高额的激励酬金（“创富计划”），来引导放号。这种酬金发放的方式极大地提高了销售人员的积极性，因此，不仅能吸引更多的渠道网点加入，也对提升渠道产能有很大的.帮助。
社会渠道网点的不断扩充要求运营商具备更高的管控水平，为此联通大力开发互联网支撑平台，用户可以在网点完成一站式业务办理服务，不仅节省了用户的时间成本，也提高了渠道的服务能力和运营效率，从而实现联通与渠道、用户之间的多方共赢。
广东电信
电信一方面不断进行常规化的社会渠道拓展；另一方面，为了避免自营厅到厅客流下降导致产能下降的风险，从去年11月份开始，电信开始推行“自营厅民营化”的渠道转型模式，以此扩大业务销售半径，增加客户触点，从而进一步提升渠道产能。
所谓“自营厅民营化”就是将自身经营的营业厅以一定原则进行承包，交给社会商独立经营，实现自营资源+社会资源的整合运营，优劣互补，不断提升渠道运营能力。部分经营原则如下：
首先，电信将自营厅交给社会合作商经营后，就只要支付营业厅租金及水电费（有上限标准），厅内的人员将由合作商负责招聘、管理、并支付工资，电信营业员逐步退出。
其次，民营化厅总体上参照现有营业厅开放范围，对固话、宽带、移动的相关销售品套餐及融合产品套餐均开放受理，但对于政企专属产品及销售品、敏感业务则不予开放。电信设置放号任务指标并支付给合作商“受理、营销、计件、分成、3G激励”等酬金，如合作商没有达到任务要求，将在酬金中扣罚部分作为租金赔偿。
此外，社会合作商要接收电信的自有营业厅，须在核心商圈新开设一家天翼门店（面积不低于营业厅面积的60%且实用面积不低于80平米），支付租金及安排运营人员，以新开门店作为置换条件，新开的置换店也有放号任务指标。
赛立信通信研究部认为，通过实行“自营厅民营化”渠道模式，电信不仅可以降低自身营业厅运营成本（人力成本、管理成本等），而且新增了部分核心商圈的置换店，一定程度上提升了渠道覆盖面，对单店产能和总放号量提高起到了巨大的推动效果。
电信的做法，无疑又为运营商开辟了一条吸纳社会资源，从而提升自我渠道产能的新路径，但效果如何，还有待实践论证。
广东移动
相比于联通和电信，移动也在不断加快社会渠道的拓展：
一方面调整社会渠道酬金激励标准，通过高酬金引导渠道网点规模放号；进一步缩短酬金的发放时间，稳固现有渠道网点；
另一方面提升社会渠道管理，加强服务支撑，建立社会渠道业务代办系统，实现一站式办理裸机、合约和流量套餐业务，极大提升渠道产能。
对运营商渠道社会化的建议
不难看出，三家运营商对于社会渠道的重视程度越来越高：联通持开放态度；电信更加讲求与社会合作商的资源置换共赢；而移动则主要采取有效的牵引政策。但赛立信通信研究部认为，当社会渠道不断扩充时，许多问题便出现了，诸如渠道间低价恶性竞争、主推政策执行不到位、用户服务差等，要避免这些问题，我们需要注意以下几点：
首先，加强渠道审查，做到量质并重发展。社会渠道肯定不是单纯的数量越多越好，只有不断提升有效网点数量（每月放号10户以上），才能更有效地提升产能。
其次，加强渠道管理，提升渠道服务质量。社会渠道的数量较多，服务能力也参差不齐，因此，运营商必须对其进行系统的业务培训和服务能力提升，如基础业务的熟悉程度、处理业务的效率、解决客户疑问、处理客户投诉等，这些服务细节，不仅可以增强客户体验，对于引导用户进行业务办理（用户一般倾向于办理自己相对了解的套餐）也有一定效果。
此外，加强对社会渠道的考核和监管。建立社会渠道巡查小组，不定期对渠道进行实地考察，防止低价竞争、政策执行不到位、被策反等问题的出现。
运营商间的竞争是全方位的竞争，所谓“渠道为王”的运营理念在通信行业同样有着巨大的借鉴意义，谁能建立更加行之有效的渠道体系，谁就将在竞争中获得竞争优势。
渠道转型培训心得体会 (篇4)
一、产品结构
以经营机制创新、推进产品转型、强化团队建设为切入点，不断优化寿险产品结构，确保在银保市场主导和领先地位;强力突破理财、车险业务发展，满足客户多元化需求;持续推进团队建设和专业队伍培训，做好规章制度、培训教材、激励考核“三统一”的完善与推进工作;加强合规管理、售后服务、风险防控工作，健全品质管理体系。坚持规模与效益并重，进一步提升专业贡献率。
二、计划目标
实现专业收入确保目标7.77亿元(其中车险收入2700万元)，奋斗目标7.89亿元，超越目标8.02亿元。实现标准保费160亿元，理财日均保有量增量15亿份，基金国债销量15亿元。
三、重点工作
1月份，银监会、保监会联合下发了《关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》(保监发[20xx]3号)，保监会单独下发《中国保监会关于规范高现金价值产品有关事项的通知》(保监发[20xx]3号)，此两项通知内容将对邮政代理保险业务发展产生重大影响，对合规经营能力及客户经理队伍专业素养提出了更高的要求，代理保险经营策略亟待调整。同时，为居民提供全面、合理、个性化的理财服务已经成为理财业务发展的必然趋势。树立“大金融”理念，将多元化的金融产品进行交叉融合，提高客户忠实度，实现企业规模、效益同步提升。
(一)抓旺季，调结构，促进寿险持续快速发展
新形势下，把握全年寿险业务发展节奏，不断优化产品结构，坚持规模与效益并重，重点做好以下三方面工作：
1.抢抓一季度业务发展机遇，以投资理财类保险产品为主，全力以赴上规模，确保保费规模达到130亿，完成全年专业收入计划40%以上，力争达到50%，夯实全年代理寿险业务发展基础。
2.制定针对性措施，积极适应监管新政要求，进一步调整寿险产品结构。引进风险保障型和长期储蓄型保险产品，通过养老险、重疾险、高意外保障险等高附加值产品提升寿险产品价值，挖掘客户保险需求，回归保险本质。加大对客户经理的培训力度，提高客户经理展业能力，针对不同收入家庭，挖掘客户养老、教育、抗病防癌及意外保障需求，结合邮政当前代理的投资型险种、年金险、重疾险、保障险等产品，为客户量身定制家庭保障计划书，通过产说会、理财沙龙、外拓走访等营销模式提升此类产品销售规模，探索邮政代理保险产品的综合营销。
3.合理调控合作保险公司业务规模，严防一家公司规模独大，规避产品收益波动、产品到期兑付现金流不足等经营风险。市局层面每家公司规模占比不超过30%，单家保险公司保费规模占比超过30%部分按该公司平均费率形成的收入在考核时予以剔除。
(二)转观念，重考核，加大基金理财类业务推进力度
通过观念引导、政策激励和方式创新，强化理财、基金、国债业务考核力度，加快发展速度。具体工作措施：一是转变观念，树立“大理财”理念，增强客户资产配置意识;二是强化宣传、分层培训，营造浓厚发展氛围;三是细分市场，精准定位，提升业务营销成功率。对城区及城郊客户，要以日日升系列产品、财富系列产品为主，强化大客户维护;对农村客户，重点营销客户收益高的产品，提高策反成功率;四是细化考核目标，加大理财业务考核力度。通过出台基金理财业务考核办法，注重邮银占比、保有量增量等指标考核，强化激励，提高营销人员发展业务的内生动力。
(三)强推进，扩规模，实现车险业务突破发展
20xx年，以“增客户、抓关键、促共赢”为抓手，全力推进代理车险业务突破发展。
1.整合资源，加快客户信息搜集整理，不断完善客户档案。各局在日常工作中不断搜集整理客户信息，完善车险客户档案建设工作，形成良性循环，推动全省代理车险业务快速健康发展。
2.强化专职人员管理，理顺业务流程。针对车险业务发展中存在的问题，做好专职人员管理、业务调度、客户信息整理、业务宣传、绩效考核等工作。
3.突出发展重点，带动规模增长。以农村客户为重点，以交强险为抓手，借助邮政便民站等渠道加大宣传力度，以交强险保费规模带动收入的快速提高。
4.加强与合作财险公司的沟通迅速交流，共同制定业务推动方案，争取更优惠的`费率及促销政策支撑，吸引客户到邮政办理车险业务腾飞性质，逐步积累客户资源，实现共赢。
(四)强能力，提素质，打造高绩效专业团队
与网点转型结合，以全方位、多层次的培训和学习为手段，强技能、增本领，实施素质提升工程;以队伍建设促业务发展，以产能提升促队伍活力，提高销售团队业绩贡献率，打造高绩效团队。
1.建立并完善具有邮政特色的专业培训体系。一是培训系统化，明确省市县三级专业培训工作目标和要点，加强对专业相关责任岗位人员的考核督导，推进培训计划落地，促进培训效果提升。二是内训师专业化，提升培训队伍的综合培训能力空间，注重内训师的培养和持续打造，壮大专业内训师队伍，提升授课与督训能力。三是课件制式化，20xx年完成客户经理衔接及进阶培训的系列教材研发与编写创造工作，对客户大众经理回炉及提升阶段培训课件制式开发，通过分层分级通关考核，确保规范传承。
2.与网点转型相结合，拟定客户经理薪酬指导意见，持续推进队伍建设工作。一是进一步加强市县专业领军人物、队伍主管、客户经理三支队伍建设，要求队伍主管(或团队经理)必须具备内训师资质，促使专业队伍持续成长进步。市县两级队伍主管人员要100%配备到位，专业内训师队伍达到180人以上，专职客户经理队伍按照省公司定员要求100%到位。二是促进团队作用发挥。在队伍主管配备到位的基础上，充分发挥其积极作用，创新团队建设模式和方法，按照省公司相关文件要求，继续推进标杆团队打造工作，提升销售团队的贡献率，进而提升客户经理劳产率和稳定率，打造高绩效团队。三是与网点转型相结合，确立客户经理在支局营销中的核心地位。按照金融转型和“大金融”发展的需要，逐步将优秀的柜员从柜内转到柜外，做专职客户经理，确保以“客户为中心”的金融转型理念落到实处。加强专业培训，丰富培训模式，完善会议经营，按照“条块结合、条块互补、专业为主”的主导思想，市局要不断完善考核机制，出台统一的客户经理(含转型支局网点)薪酬考核和晋降级管理办法，打通晋升通道，充分调动工作积极性。