谈判案例及分析 篇1
1986年,日本一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意,条件优惠却久拖不决。转眼过去了两个多月，塬来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时日商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。
据记载，一个美国代表被派往日本谈判。日方在接待的时候得知对方需于两个星期之后返回。日本人没有急着开始谈判，而是花了一个多星期的时间陪她在国内旅游，每天晚上还安排宴会。谈判终于在第12天开始，但每天都早早结束，为的是客人能够去打高尔夫球。终于在第14天谈到重点，但这时候美国人已经该回去了，已经没有时间和对方周旋，只好答应对方的条件，签订了协议。
问题：
1、阅读此案例后谈谈你对商务谈判心理的感受。
2、一个成功的商务谈判者应注重收集哪些信息?
分析：
1、日方采取了很高明的谈判手段即拖延战术中的拖延谈判时间，这个战术最能稳住对方的谈判对手。日方在谈判中没有急于将谈判的事项第一时间放在谈判桌上，而是先带着谈判对手到处去游玩及参加各种宴会，这一手段不仅仅能拖延时间更重要的是他能软化人的心理，对方如果接受了他们的邀请，这已经实现了日方的第一步。直到最后一天日方才谈到重点，其实这正是体现了拖延战术的真正效果，他紧紧抓住了对方的心理，美国人急于回去，已经没有时间和日方周旋，在另一方面 ，他也会不好意思拒绝对方的要求，毕竟“吃人家嘴软，拿人家手短“，其实美国人已经违背了商务谈判的塬则，他没有把公私分开，没有把立场与利益分开，私谊是公事的辅佐，而公事决不能成为私利的牺牲品，这关系到一个谈判者的根本素质，谈判人员应该充分了解对方信誉，实力乃至实施谈判者的惯用手法和以往实例。作文网 zUOwEnBa.Net
2、谈判对手的身份背景，资信，惯用的谈判手段，谈判对手性格特征以及他们善于谈判的特长，谈判对手所要达成的目标即对方谈判的目的。同时也应该了解市场行情，客观的了解对方以及掌握谈判的竞争者，以及在谈判中出现争议的议题的解决方案，时时关注对方的一举一动，并且及时作出反应!
谈判案例及分析 篇2
意大利与中国某公司谈判出售某项技术.由于谈判已进行了一周.但仍进展 不快， 于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生： 他 “ 还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。”次日上午中方李 先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求 (意力降价 40%) 改善 5% (要求 意方降价 35%)。意方罗尼先生讲： “李先生，我已降了两次价，计 15%，还 要再降 35%,，实在困难;”双方相互评沦，解释一阵后.建议休会下午 2 ：00 再谈。 下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意 方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要
求太高。谈判到 4：00 时，罗尼先生说： “我为表示诚意向中方拿出最后的价格， 请中方考虑，最迟明天 12：00 以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午 2： 30 的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方 的条件理清后，(意方再降 5%)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。 中方研究意方价格后认为还差 15%，但能不能再压价呢?明天怎么答?李先 生一方面与领导汇报， 与助手、 项目单位商量对策， 一方面派人调查明天下午 2： 30 的航班是否有。 结果该曰下午 2：30 没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票 是演戏.判定意方可能还有条件。于是在次日 10 点给意方去了电话，表示： “意 力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应， 中方可以在意方改善的基础上，再降 5%，即从 30%，降到 25%。” 意方听到中方有改进的意见后，没有走。只是认为中方要求仍太高。
问题： 1.意方的戏做的如何?效果如何?它还有别的方式做戏吗? 2.中方破戏的戏做怎么评价? 3.意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?
分析： 1.贵方的戏做的不好，效果也没达到。 2.若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间.至少有顺路 航班的时间。若为表示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句： “等贵方的 回话”。即结束谈判，效果会更好。或仍用原话.但不讲“若不接受，我就乘下 午 2：30 的飞机回国”的话。 3.中方破戏破的较好。 4.双方谈判均有进取性。中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性。
谈判案例及分析 篇3
曰本某公司向中国某公司购买电石.此时.是他们间交易的第五个年头，年 谈价时，曰方压丁中方 30 万美元/吨，今年又要压 20 美元/吨，即从 410 美元压 到 390 美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有 430 美元/吨，有 370 美元/ 吨，也有 390 美元/吨。据中方了解，370 美元/吨是个体户报的价，430 美元/ 是生产能刀较小的工厂供的货， 供货厂的厂长与中方公司的代表共 4 人组成了谈 判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共 同的意见，工厂可以在 390 美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲， 对外不能说， 价格水平我会掌握。 公司代表又向其主管领导汇报， 分析价格形势; 主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以 灵活，但步子要小.若在 400 美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在 405-410 美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。 中力公司代表将此意见向工厂厂长转达， 并达成共识和工厂厂长—起在谈判 桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了 lO 美元/吨，在 400 美元成交，比工厂厂长的成交价高了 10 美元/吨。工厂代表十分满意.日 方也满意，
问题： 1 怎么评价该谈判结果? 2.该谈判中方组织与主持上有何经验?
分析： 1.谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。 2，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性;分工明确— —价格由公司代表谈;准备方案到位——有线，有审，有防。
谈判案例及分析 篇4
英国某啤酒公司的副总裁在去南美作商务旅行时，接到总部的传真，要他在归途顺便去牙买加和当地一家甜酒出口公司的经理谈生意。但问题是他没有去牙买加作公务旅行的签证，想临时办一个，时间又来不及。于是，他只好以旅游者的身份来到金斯敦的诺尔曼雷机场。在检查护照的关口，移民官从他皮包的工作日志及来往信函中判明他是在作公务旅行，所以不许他入境。他反复向移民官声明，自己不过是在返回伦敦前来这儿作短暂的休整。这才勉强被允许入境。他一在旅馆安顿好，便打电话和那位甜酒出口商联系。刚打完电话，就来了位移民局的官员，说他是怀着商务目的来到此地，而没有取得应有的签证。对他说，他将受到有关方面的严密监视，一旦发现从事商务活动，便将立即驱逐出境，并处以高额罚款。足足两天，他身边总有一位警察，像个影子似的。使他不得不像个旅游者一样打发时光。看来此行是只能白费时间和金钱了。但是在他离开之前，却在警察的眼皮底下与那位出口商谈成了生意。旅馆设有游泳池，池旁有个酒吧供客人喝喝饮料，稍事休息。监视的警察只见他与一位身着比基尼泳装的妙龄女郎正坐在酒吧前喝酒，还有一搭没一搭地和酒吧服务员聊天。谁知那位服务员竟是出口商打扮的，而那名妙龄女郎则是他的女秘书。
案例分析：只要会想办法，任何官样文章都阻止不了人们谈生意。任何地方、任何场景都可以用来谈生意。在国内很多私人老板特别会利用与客人吃饭的时间做成生意，也有很多人会在陪客人游玩时把生意谈成。
英国人是第一个工业革命成功的国家，对于商业技巧也显出了十分聪明的摆弄。智慧是英国人的特性，而喝啤酒也是英国的习惯，欧洲式的风情调趣也很符合英国的习惯。作为一个优秀的民族，智慧式的成功是肯定的。
认识
商务谈判是一门在人际关系基础之上的资源博弈，在我们研究人性的时刻更是要进化如何从中获得未来的利益。
我们作为商科学生学习商务谈判是了解未来工作的需要与准备。
从航海技术的开发，人类资源的补缺调配，商业活动在这一时刻获得社会发展的支持，因而谈判更是关键的一环。
从技巧到文化到经验到争取，纵横的交叉点成为一本厚厚的学问，大量的信息，大量的改动，谈判是最终保留可获得利益的妥协。
谈判是一个交流和沟通的过程。存在着利益差异的双方为了从对方那里获取利益而与对方进行沟通，目的是使双方达成一项协议以解决彼此的矛盾或为此作出某种安排。谈判的双方既有冲突利益又有共同利益，有冲突利益才使他们走到一起，而共同利益使他们有可能取得谈判的成功。
谈判案例及分析 篇5
巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了。 等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。
案例分析：这个是一个挑剔式开局策略的运用，在一开始的时候对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。
但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前了解对方的文化,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何地应对这种文化上的差异.
谈判案例及分析 篇6
江苏某工厂、 贵州某工厂、 东北某工厂、 北京某工厂要引进环形灯生产技术， 各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家 的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉 得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查， 日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国.有的还与其中工厂做 过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找 具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件 比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退 伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代 表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处.来者不拒。进出口公司的 代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣 告失败。
问题： 1 这种联合算不算联合?为什么? 2.外商的主持谈判成功在哪儿? 3，北京进出口公司的主持失败在哪儿? 4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?
分析;
1.这不算联合对外的谈判.因为它设满足联合谈判的基本条件。 2.外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织;利用了厂家的差异(交易条 什);利用了感情，从而实现了分解中方的联合。 3.北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。 4.有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性 的“统—‘”条件的实现。